其一，集团本应是成员之间互相吸引、志愿结合和市场机制作用的产物，但国内目前成立的广播影视集团都是行政整合的结果；
其二，集团本应是企业经营的高级形式，而中国目前的广播影视机构连个名正言顺的"企业"都不是（事业单位），而且其决策层身份都是国家公务员，一般不精于市场经营与竞争；
其三，集团的诞生和成长都需要一个成熟的市场环境，但中国电视产业的"市场链"结构和功能目前尚残缺不全；
其四，企业选择集团化经营的方式一般是为了增强市场竞争能力或抗风险能力，但中国各地成立的广播影视集团强化了对当地广播影视资源和市场的垄断，反而削弱了这种能力的锻炼（集团的行政边界即是其市场边界）。
如何治疗中国电视产业的"假熟"病状呢？笔者认为，最好的疗法就是：彻底实现中国电视产业的"跨地域、跨级别、跨产业"经营。这也是中国电视产业的三大转机实现的充分条件。所谓充分条件，就是事物能够发展到某个特定阶段的保障性因素。
一、地域经营
--破除市场"采邑制"
中国拥有世界上最多的电视人口，也是最大的节目和技术设备消费市场，理当孕育出几个在世界上响当当的电视大企业或集团来。但是，"四级办电视"的建设方针使得行政的边界成了市场的边界，偌大一个全国电视产业大市场被数以千计的小市场层层挖"空"，分而享之，有如蜂房，从而失去了整体空间和大市场的优势。分割的结果往往是：市场越大、越往上越空，形成一种逐级"采邑"的市场割据。
本来，所谓全国性市场和地方性市场都是相对而言的，若干个地方性市场连通以后，就成了较大的区域性市场；若干个区域性市场连通以后，就成了全国性市场。但是，中国的电视产业市场被按照行政区划分割成无数的小市场，虽然在纵向上有部分是贯通的（下级政府开办的电视台必须转播上级台的节目，但并没有领属关系或资产联系），但在横向上基本上是各自封闭的，谁也不能到别的市场上去经营（各省级卫星电视的跨地域传播大多是相互对等交换的结果，不能算是严格意义上的经营行为）。这种逐级"割据"的市场格局在市场主体的实力对比上也能反映出来。比如，中央电视台作为唯一的全国性大台，又有诸多行政手段的保护，占尽天时地利人和的优势，按理说不仅应当象墨西哥的特莱维萨、巴西的环球集团那样在国内市场上占据一半左右的份额，而且在国际市场上亦有相当体面的位置；但实际上，在众多省级电视"强藩"的掏挖下，中央电视台目前在国内电视产业市场上广种薄收，只是还能保持老大的地位，而在国际市场上就是踮起脚尖也只能排在50名之后。省级电视台名义上拥有全省的电视产业市场，但实际上它所处的是一种被"上压下挤"的市场地位（直辖市电视台除外）。所谓"上压"，就是上面有中央电视台的竞争压力；所谓"下挤"，就是省内各地、市、县级电视台挖空心思与省级电视台争夺市场影响和广告资源，特别想把省级有线电视台挤出当地市场。一些地市级电视台（包括省会城市台）的收视率和收入直逼甚至超过省级电视台的收视率和收入，更是这种"下挤"的结果。县级市场的竞争主要在有线电视业这一块，无线电视基本上没有竞争力。以行政区域特别是地方城市为中心的四级市场竞争今后将会继续加剧，但只要中国电视产业的"采邑制"特征没有消除，这种竞争就是有限度的。
但是，中国电视产业的发展需要的是可以"流通"的现代化大市场，不是封闭的"采邑制"市场。因此，只有破除以行政区划为中心的市场"采邑制"，允许电视机构跨地域、跨市场经营，中国电视产业才能迎来真正的转机。然而，这又谈何容易。从各地超前成立的广播影视集团（包括地、县两级台的合并）经营和管理的范围、手段和方式来看，一方面确有优化地方市场资源的作用，但另一方面也使得中国电视产业的"采邑制"特征不但没有消除，反而有所强化。依据是：这些集团无一例外地直属于当地政府，强调"做大做强"，以便与市场外来者抗衡。这个"外来者"名义上是指国际市场上的"来犯者"，实际上针对的主要还是国内市场上的"来犯者"。换言之，各地的广播影视集团只是强化了对当地电视产业资源的独占意识和行为，进一步密切了与当地政府的关系（直属当地政府），而对促进资源的市场流通特别是区域间市场资源的流通，却没有什么大的作为。由此导致的两个直接后果是：
中国广播影视集团（包括类似的机构）吃了长生不老药，政府不倒，集团就不会趴下；跨地域经营或兼并将更加困难，因为特定区域内的市场资源几乎被当地集团全部垄断。
上述后果对中国电视产业并非有利。从目前的产业形势来看，今年有线电视网的开价已经比过去两年高出很多。1999年收购一家地市级有线网只需几千万元，现在则要一亿元以上。这种垄断带来的高价位已使不少系统外资本望而却步，从而加剧电视产业的资金短缺，制约了产业的健康发展。（《中国妇女报》，2001年6月15日。）因此，不破除带有地方保护色彩的"采邑制"，中国电视产业的大市场就难以形成。没有大市场和高烈度的竞争，就不可能孕育出强大的企业，就象老鼠永远生不出来大象。而要破除"采邑制"，只能借助于法律的力量（特别是反垄断法的力量），用系列配套、公正合理的地方市场准入法规（美国法律规定容易产生垄断的地方有线电视系统必须以公正的价格向竞争对手开放），创造一个公平竞争的市场环境。
二、跨级别经营
--破除行政本位制
由于中国电视机构都是各级政府主办，所以也就相应地有了行政级别。按照中国电视产业"四级办电视"的方针和"条块结合，以块为主"的管理体制，各级电视机构虽然有行政级别高低，却互无隶属关系，也就是各当各的"喉舌"，各唱各的歌谣（但在重大方针政策上是一致的），谁也不能兼并谁。好象兼并了一级电视台，就是兼并了一级政府似的。
中国电视台的这种"行政本位"的特点，在当今集团化和地县级"三台合并"的热潮中，表现得淋漓尽致：
一是集团的成立或"三台合并"被限制在一定的"行政级别"上。集团化经营是现代企业经营的方式之一，也是企业的基本权利之一，而且集团本身也有大有小，有松有紧，有强有弱。采不采用集团经营的方式、采用何种方式主要看它是否有利于企业经营目标的实现和长远的发展，与企业实力的大小和"级别"的高低没有任何关系。更何况，小能变大，弱能变强，小不等于弱，大不等于强，集团也不是封号。不能强行剥夺任何一个企业使用"集团"的名号，于法无据，于理不通，于实践有害。
二是集团化或"三台合并"过程的行政色彩浓厚。集团化和"三台合并"都意味着企业资产的全面重组。在国外，企业间的合并和资产重组主要是注册会计师和律师等专业人士在操作，但中国电视产业的合并或资产重组都是由各地的宣传部或广电局主导策划并操作，这种状况虽然有符合国情的一面（如果没有各级党委宣传部和广电局的推动，中国电视机构的集团化将难以进行），但也有不符合市场经济规则的另一面，总让人觉得象是一种机构和权力的重组（虽然广义的资产重组也包括机构重组），这显然是在用计划经济的思维"指导"市场经济的实践。
三是集团或合并后的台本身仍未跳出"行政级别"的窠臼。中国电视产业实行集团化经营方式，虽然不是市场发育成熟的结果，但起码也应该淡化企业的"行政"身份，强化企业的市场功能，至少向市场化的方向努力。但当前成立的广播影视集团或合并后的台不但没有打破旧的行政级别的限制，而且又被"套"上了新的"行政级别"--与同级的广播电视行政管理部门"平级"，直属当地政府领导。
四是集团扩张的有限性。从目前已经成立的几家省级广播影视集团来看，大都是由同级的无线电视台、有线电视台和广播电台以及电影制片厂等机构无偿划拨合并而成，而且没有一家能把级别比自己低的省会或地市级广播电视机构"包括"进去。无锡广播电视集团1999年揭牌以后，一直想与该市所辖的锡山、江阴和宜兴三个县级市的广播电视台建立垂直的管理关系，并开出"优厚"的条件。然而，攀谈到今天，"垂直"之事仍是无锡广播电视集团的一厢情愿。究其因，一是两者素无任何资产"血缘"关系和感情基础；二是"垂直"的目的不明确；三是缺乏或不懂得如何运用市场手段；四是行政本位作祟。
广播影视集团跨级别的垂直扩张如老牛落井，同级别的横向扩张就更是林中行船，寸步难行了。因此，这种在行政边界内竖不能动、横不能移的集团化，充其量不过是"地方化"的代名词而已。
由此可见，中国电视产业一边声称要强化电视产业的竞争和市场化意识，一边又强化电视产业的"行政本位"意识的做法，是在卖矛又卖盾。这种矛盾将使各地成立的广播影视集团在国内外市场交往中给自己也给别人带来困惑和烦恼：集团到底是企业还是政府机构？说是企业，这个企业不但有行政级别，而且还有政府行政部门的管理职能，直属一级政府；说是政府机构，却又在国内外市场上频频运作，且以"做大做强"为经营目标；政府机构为什么和怎么"做大做强"？
这个"悖论"可能"坐下"的一个疑难杂症是：政府到底对所属集团的市场经营行为负不负连带责任？如果负，那么政府显然就被扯进了市场，与政府的性质和作用大相径庭；如果不负，根据权利与义务对等的普遍原则，政府又为何要直接拥有企业？
这个"悖论"还可能"落下"的一个绝症是：企业兼并难于上青天。这一是因为特定地域或市场的几乎所有广播影视企业部属于当地集团所有，兼并一个企业将牵动一个集团；二是因为集团与当地政府紧密相连（政企不分），兼并一个集团将牵动一级政府。但如果连国内外市场上最普通、最常见的企业自由兼并（尤其是纵向的、跨级别的）都做不到，中国电视产业市场又谈何与国际市场接轨、与国际电视强手过招？
因此，不破除中国电视台的"行政本位"体制，中国的电视企业就难以自立；不能自立，就难以成为国内外市场上的真正主体；不能成为市场上的主体，就不可能成为市场上的主角，中国电视企业"做大做强"的梦想就永远难圆。这是"行政"无法"干预"的市场逻辑。
三、跨行业经营
--破除产业垄断制
跨地域经营将为中国电视产业破除横向整合的障碍，跨级别经营将为中国电视产业破除纵向整合的障碍，而跨行业经营将能把中国电视产业从近乎孤立和神秘的垄断状态中解放出来，参与国内国际产业市场的大循环，从而获得超常规发展的能量。
（一）跨行业经营的必然性
前文已经多次论及，中国电视产业的发展从认识到实践都经历了一个漫长曲折的过程，直到现在，它仍然是国内市场上垄断程度最高的行业，但跨行业经营已成为产业内外的共同呼声。
1、技术融合带来业务和市场融合。20世纪80年代和90年代掀起的两次全球性企业并购高潮，既打破了国家的界限，更打破了行业之间的界限。但是，这些"越位"经营行为并不是资本的盲目"冲动"或企业家们的好大喜功，更不是单纯的"文化"黏接作用，而是有着共同的技术基础和业务纽带。比如，由于数字技术和光缆技术的发展，信息产业内部的几个子产业电视业、电信业和电脑业不仅有了共同的数字语言--"1"和"0"，而且有了共同的讲坛--宽带IP网络平台（高速互连网络工程）。这种技术的融合必然带来业务和市场的融合。所以，美国政府在1994年1月发表的《国家信息基础设施》白皮书(NⅡ)中提出，要建设一个能将电话、计算机通信、传真、无线和有线电视、电子出版等多种媒体融为一体的信息网络，
2、单一产业无法应对激烈的竞争。跨业经营在国际产业界流行的另一个重要的原因是，单一的行业或企业无法应对日益激烈的市场竞争。在世界产业大格局中，文化产业是一个较为弱小的行业。在美国《财富》杂志2000年评出的全球企业500强中，只有美国的时代华纳公司（第108名）、迪斯尼公司（第150名）、新闻集团（第333名）、维阿卡姆公司（第374名）、西格拉姆公司（第417名）和德国的贝塔斯曼公司（第341名）6家纯文化企业集团入围。上述企业集团还都是文化综合型企业，即报业、广播电视业、电影业、印刷出版业、电子音像业等全方位涉足，若是把电视业单独划出来排队，在市场上就更显得势单力薄了。也正因此，美国的一些电视企业才会欣然接受来自其他产业的收购或兼并。
当那些实力雄厚的外来产业使电视企业有了坚强的后盾时，电视企业就可以采取一些原来单靠自己的力量不敢或不能作出的举措。如，正是在被西屋电气兼并后，当年自身收入只有34亿美元的CBS才敢开出47亿美元的价码于1996年底收购美国无线广播公司，才能在28个月以后又拍出25亿美元收购全美最大的电视节目制作辛迪加世界大王制作有限公司(King World)。（注：《中国记者》，2000年第5期68页。）而没有世界500强中的第9名通用电气公司（年营业收入超过1000亿美元）作后盾，NBC也绝不敢冒险在1999年以每集1300万美元的天价从华纳兄弟公司手中买下22集电视剧《急诊室的故事》(E.R)。
不要说一般规模的电视企业在市场竞争中离不开其他产业的支持，就是象默多克的新闻集团这样的航空母舰型产业也离不开金融业的支持。没有资本市场的支持，他的英国空中电视台就不可能在每周亏损500万英镑的情况下坚持一两年，他的亚洲卫视也不可能在砸进10多亿美元尚不见回头钱的情况下，频道还能越开越多（已由从李嘉诚手里接管时的5个频道增加到现在的30个频道，以7种语言播出）。甚至可以说，没有多达145家银行为他两肋插刀，他的媒体帝国恐怕早在10年前就变成一片废墟了。
跨业经营除了能够使企业巧用外在力量的杠杆撬动市场的坚冰外，还能产生"广度经济"的"合成效应"。"广度经济"是指企业同时经营若干不同但相关的产品或服务时，能够达到成本上的节约，产生更好的经济效益。而同一企业经营不同产品或服务之间具有互补性时，广度经济的效益更加明显。这种现象即是产品或服务的"合成效应"。比如娱乐业大腕迪斯尼公司1995年7月以190亿美元兼并ABC后，曾被业内一些人认为"脑子有毛病"，但一年以后，迪斯尼公司的财务报告上营业收入达到187亿美元，纯利15亿美元，从而从1995年TBI100强的第28名，一跃成为1997年TBI100强的第二名。从此以后，拥有ABC的迪斯尼公司就没有退出过世界影视娱乐业的前5名。有人甚至据此断言：10年内，几家包含各种业务的大型混合型企业集团在广播电视、娱乐和电信行业中将风光独占，其余的企业要么被兼并，要么被淘汰。（注：谢国平：《改变世界的搏击》，复旦大学出版社，1999年版183页。）
中国电视产业实行跨行业经营除了上述与世界信息产业大会聚相同的原因外，还有自己的特殊原因，那就是：破除电视产业的神秘感和垄断地位，尽快改善经营管理经验和人才奇缺的状况。前文早已解析：电视产业不过是一个由物资性的电视技术设备、政治性和商业性兼有的电视传播媒介机构和文化与娱乐色彩很浓的电视节目制作业共同组合而成的多功能信息产业，在经营管理方面，全世界并无二致。我国既然不打算把电视业继续怍为单一的宣传工具，不愿意让电视业在信息革命的汹涌浪潮中作壁上观，不甘心在世界电视产业大市场上碌碌无为，那么，就应当让其他健壮的产业（首先是中国的大型国有企业）走近她，影响她，拥抱她，改造她，与她携手同心，共创未来。
（二）如何实现跨行业经营
尽管跨业经营是技术和市场演变的必然，对产业的健康和快速发展十分有益，但中国电视产业要实现它，还必须搬除不少精神上的和现实中的障碍。
1、法规和政策的调整。跨行业经营有多种方式，如跨业投资（包括直接投资注册新企业和参股）、跨业购并、跨业联营、跨业租赁等。就中国目前状况而言，如果上述跨业经营是指电视企业到其他行业去经营，那是被允许或默许的（电信业例外）；如果上述跨业经营是指其他各业到电视行业来经营，那是被法规和政策所明文禁止的。由此可见，中国电视产业要实现跨业经营，尤其是让其他行业"跨"到电视业里来经营，首要的问题就是对现行的法规和政策进行检讨和调整；殊不知，拥有资源，不等于拥有市场，更不等于拥有财富。
2、企业自主权的确立。企业的自主权很多，但对于想跨业经营的电视企业和想经营电视企业的其他行业来说，以下3点是至关重要的：
(1)自主选择跨业对象的权利。跨业经营的过程实际上是企业资产重组的过程。对想跨业经营的双方企业来说，"跨业"本身并不是目的，只是手段。即通过跨业经营，实现双方资源的互补、经营上的协调和市场上的合作以及效应上的"合成"。这就要求"跨业"涉及的双方企业都有充分的经营自主权，尤其是选择跨业对象的权利。"拉郎配"在同行业不行，跨业更有害。
(2)自主设定跨业经营的方向、方式、项目、范围和目标的权利。企业的跨业经营归根结底是为了增强实力，扩大市场，增加利润，提高竞争力。如果盲目跨业经营，很可能给企业带来负面的效应甚至被拖垮。自主处置企业资产的权利，包括变卖、租赁、合资、合营等经营权和收益分配权。没有这些自主权，是没有能力应付千变万化的市场形势的。就自前状况而言，中国电视企业还不具备在现有的管理体制下自立。而不能实现跨业经营，中国电视产业的"特殊身份"就使它永远不能以平等的面貌出现在市场上--不是歧视"别人"，就是被"别人"歧视。
3、宽松的金融环境。跨业经营的目的之一是为了实现企业的超常规发展，而资本市场的支持往往是企业获得超常规发展的神奇支点。美国的几乎每一件跨业兼并案的后面，都有华尔街银行家的身影。宽松的金融环境给企业带来超高速发展的最新、也是离中国最近的例子是香港凤凰卫视中文台的扩张。虽然当年的香港股市动荡不已，但凤凰卫视的股票市值仍然由挂牌时的53亿港元，猛增到100天后的100亿港元。（注：《凤凰周刊》，2000年10月总第10期）
4、股份制。在西方，股份制被誉为是迄今为止人类所能想象出来的一种最好的经济组织形式。在欧美发达国家，跨业经营的企业为了降低或分散风险，一般部是按照股份制的方式运作的。世界电视100强中，除了10来家公共电视机构外，几乎全部是股份制企业。有的股东之间毫无相关性可言。比如，法国商业电视明星新频道电视台(Cannel+)的最大股东是法国最大的媒介企业哈瓦斯公司（Harvas，持股40%）；而哈瓦斯的最大股东则是与电视风马牛不相及的法国自来水总公司（CGE，持股30%）。没有以资本为基础和条件这一根本性的经济联系纽带，没有共同的经济利益，是绝对不可能把这些具有不同行业背景和不同发展目标的企业长期凝聚在一起的。再如，作为一个超大型的多媒体企业集团，世界著名的媒介大亨默多克的新闻集团(News Corp.)旗下拥有800多家子公司。
相比之下，目前中国还没有出现一家真正的股份制电视企业（报业已经出了一个股份制的哈尔滨日报集团）。主要靠行政整合而成的中国电视产业集团到底能否"做强"、"做久"，能否在国际市场上经得住西方股份制媒介集团的"碰撞"，还需要时间的考验、实践的检验。
综上所述，中国电视产业的跨业经营，做大做强还任重道远，如果不能在较短的时间里求得突破，失去的不仅是产业自身发展的良机，还有中国信息产业发展的良机，甚至是国民经济发展的良机。◆（全文完）
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