一、非典型雇佣的概念界定
第一次世界大战期间，军需产业组织的复杂化和高度化促使企业不得不从内部培养高水平的熟练员工，而不再单纯依赖外部劳动力市场，这种变化导致以长期雇佣为前提的典型雇佣模式逐渐成为主流。典型雇佣关系主要有三个特征：(1)雇佣管理是具有指挥监督权的雇主与具有服从义务的受雇人之间的个人契约关系；(2)雇佣关系建立在全日制的基础上；(3)只要受雇人被要求继续工作或其愿意继续工作，雇佣关系将无限期地继续存在或继续有效一段时间(Kalleberg，2000)。20世纪70年代，企业界盛行重组、缩减规模和大规模裁员，但非全日制工作人数却呈现出大幅度增加的趋势。进入80年代后，劳务派遣和有期雇佣的员工数量日益扩大。在这种历史背景下，对非典型雇佣的研究逐渐增多，国际上大致划分为欧日和美国两个流派，它们对非典型雇佣给出了不同的定义，各自界定的非典型雇佣形式也有一定差别。
欧洲国家和日本通常使用“非典型”(Atypical)一词来描述与典型雇佣不同的雇佣形式。欧洲国家的非典型雇佣形式一般包括：非全日制、有期雇佣、劳务派遣、交替制和深夜节假日工作、呼出工作、职业训练生、在家工作、独立自营业主等。日本的非典型雇佣模式主要包括非正规员工(季节工、日工等)、非全日制工、短工、劳务派遣员工(登记型和常雇型)、在家就业、自由职业者、自营业和家族员工以及外包工作等(仁田道夫，1999)。
美国近年来较多使用“非标准雇佣”(Non-standard employment)，含义是“所从事的工作是通过中介机构安排的，并且其工作的地点、时间与数量绝大多数情况下都具有潜在的不可预期性(Polivka，1996)。美国的非典型雇佣模式有劳务派遣员工、呼出服务员工、承包企业的员工、短期直接雇佣、独立合同工、自营业者和正规的非全日制工。
综合比较，日本独有的非典型雇佣形式是近似短工和常雇型劳务派遣，欧洲独有的非典型雇佣形式是职业训练生和雇佣政策上的雇佣。欧洲和美国都对企业采用非典型雇佣形式实行严厉的限制，而在管制相对宽松的日本，非典型雇佣得到了很广泛的应用，对日本大型制造企业的持续发展和形成国际竞争力起到了重要的支撑作用。
二、丰田公司非典型雇佣模式的发展历程
1950年，丰田公司因裁员发生了其历史上仅有的一次大规模劳资纠纷，此后丰田公司对正式工的录用一直持慎重的态度。
(一)临时工阶段(1956-1961)
1955年以后，由于日本国内汽车市场需求的扩大，丰田汽车公司于1956年开始实施临时工制度，这个阶段的临时工主要从事汽车生产车间的单纯密集型劳动。1957年丰田公司职工总数为5904名，在册的临时工人数347人；到1961年职工总数11963人，临时工人数5099人达到历史最高，在册临时工占职工总数的比例为42.6％。这个阶段是丰田生产方式的探索期，丰田公司的生产设备自动化水平不断提升，生产作业流程更加简单，机械操作工根据工序流程可以负责多种机械的“多工序并行”，依靠工匠型技术工人进行生产的传统模式逐步解体。在现场作业日趋标准化的背景下，丰田公司可以雇佣大量的临时工从事单纯作业内容，并达到不断扩大生产规模的目标。
(二)见习工阶段(1962-1974)
这个阶段日本汽车产销量持续扩大，要求企业不断扩大产能。以柔性化为主要特征的丰田生产方式最终形成，对员工工作能力、改善能力、指导能力、管理能力和指定标准作业能力提出了新要求(大野耐一，2006)。在此背景下，丰田汽车公司主动实施了员工正式化，形成了以正式员工为主体的生产体制。这个阶段的非典型雇佣主要以见习工为主，还有少量的期间工。见习工由以前的临时工演变而来，他们可以经过一定时间后转为正式工人。期间工(最初被称为季节工)主要来自周边农村的季节性劳动力，以期间工为主要形式的非典型雇佣员工比例逐年下降，非典型雇佣员工占公司总人数的比例从1961年的42.6％最终下降到1974年的1.9％(小松史朗，2005)。
(三)期间工阶段(1975-1999)
1975年，由于第一次石油危机造成的市场需求严重萎缩，丰田公司减少了正式员工的录用数量，开始利用期间工作为企业的“人力调节器”，80年代末的日本经济泡沫又进一步强化了这种雇佣模式。90年代之后丰田汽车公司急速推进在海外设厂，需要不断地将国内制造部门的核心技术员和技工大量派往新设立的海外工厂，本土开始出现员工空洞化现象，在这种情况下，丰田公司开始将原本由国内核心员工担任的辅助性业务逐渐委托给期间工来填补空白。1997年4月，该公司制定了最少500人的期间工“长期雇佣”方针，这是为确保拥有充足的工作时间长、作业熟练程度高的“长期雇佣”期间工而采取的措施。到1998年3月，该公司的期间工人数达到了3000人。
(四)劳务派遣阶段(2000至今)
2000年以后，丰田公司劳务派遣员工人数激增，其人事政策已经呈现出明显的“非典型雇佣化”特征。2004年3月1日，日本修订了《劳动派遣法》，由人才派遣公司向制造企业的直接生产作业部门派遣员工成为可能，进一步促进了丰田公司大规模地使用非典型雇佣员工。2004年3月，丰田公司的正式员工数为6.5万人，2007年3月为6.7万人，总体数量增加不大，而同一时期的劳务派遣等员工则由8100人增加到1.8万人，增加幅度非常明显。
三、丰田公司推动非典型雇佣模式的举措
丰田公司实施非典型雇佣的过程中遇到了很多问题，如自愿离职率高、劳动生产率下降、质量改进受到影响等，为此该公司推出了一系列的措施，都取得了十分明显的效果(小松史朗，2005)。
(一)非典型雇佣的岗位管理
丰田公司对内部岗位按照业务特点进行了划分，确定了四种类型：特殊非定型业务岗位、特殊定型业务岗位、通用非定性业务岗位和特殊非定性业务岗位(大野耐一，2006)。非定型业务，是需要员工根据实际情况在一定范围内随机应变、酌情处理和难以固定程序化的业务；定型业务，是在大多数情况下不需要员工斟酌，按照固定程度单纯反复操作的业务；特殊业务，是特定企业或工厂特殊要求的能力，通用性较低；通用业务，是与特定企业或工厂没有明显关系的能力，适应性很广泛。
丰田公司主要采取如下策略：(1)特殊非定型业务岗位。主要使用来自集团内企业的派遣员工，这类员工拥有较多企业内的特殊知识和技能。如果这类岗位上的期间工和集团外企业的派遣员工构成比例高的话，容易使日常业务发生问题；(2)特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位。前者工作高度程序化，后者则需要通用的技能，企业在用人策略上尽量不使用集团内企业派遣员工，而是用企业外派遣员工和企业自雇合同工。既确保重要岗位上高技能人才的数量，也充分发挥了非典型雇佣员工的作用；(3)通用定型业务岗位。具体来说就是单纯的数据录入或清扫业务等工作，一般以期间工或劳务派遣为主。
(二)期间工的转正制度
为拓宽非典型雇佣员工的职业发展通道，丰田公司采取期间工转正制度，不定期地举行期间工转正考试。由于转正考试的具体时间安排和考试合格率要根据公司对劳动力的需求情况确定，不同年份里考试合格转正的比例和人数都是不确定的。由于丰田公司在日本制造企业中工资相对较高，具有较为明显的竞争力，因此该公司实行的期间工转正制度为期间工打开了转为丰田公司正式员工的通道，提高了非典型雇佣员工对组织的认同。根据统计，丰田公司近年的期间工转正人数，2006年约950人，超过了当年录用的高中毕业生人数；2007年达到1250人。
(三)再就业介绍制度
丰田公司从2007年新设面向期间工的再就业介绍制度。该介绍制度的对象为工作时间已满最长合同时间的期间工，利用丰田子公司“丰田微笑生活公司”为中介窗口，将这些员工介绍给需要人才的集团内企业或相关企业。再就业介绍制度，一方面解决了期间工的就业不安定状态，同时也可以帮助集团下属企业缓解人手不足，还可以保证产品质量，可谓一举两得。这样做既增强了非典型雇佣员工对组织的认同感，也使得他们不需要更换所从事的职业，令企业始终能够拥有这些掌握较强专用性技能的劳动力资源。
(四)高级期间工制度
2004年5月《劳动基本法》修订之后，丰田推出了期间工连续合同期间最长可以延到2年零11个月的制度。在该公司连续工作2年以上的期间工称为“高级期间工”，成为高级期间工之后，非典型雇佣员工就拥有了成为正式员工的机会，尽管这个机会非常微小。在丰田公司，高级期间工的收入与正式员工存在着巨大差距，如果能得到全额津贴，高级期间工的全年收入为300万日元左右，而2004年度正式员工的平均收入达到822万日元(小松史朗，2005)。这些临时劳动力与正式员工能力相同，又可以随时解除雇佣合同，丰田公司通过这些员工作为“调节器”来维持员工的数量，并填补了因向海外派员而导致国内正式员工数量的空缺。
四、启示与借鉴
2008年全球性经济危机对我国很多企业造成巨大影响，丰田公司实施非典型雇佣上的成功做法，对我国企业具有十分重要的借鉴意义和启示。
从战略高度重视非典型雇佣模式。对坚持长期雇佣方针的企业而言，面对波动的市场需求和越来越不确定性的市场变化，作为有社会责任感的大型企业，不能简单地用裁员的方式来应对经济危机。中国企业要在坚持长期雇佣的前提下实现持续发展，就必须把非典型雇佣模式打造成企业雇佣模式的有机组成部分，建立起包含典型雇佣与非典型雇佣的双重混合模式，而不应是将非典型雇佣当作经济危机下的临时对策，也不能仅仅作为典型雇佣模式的补充。
明确非典型雇佣模式的应用范围。尽管非典型雇佣模式有助于企业保持灵活的劳动力数量，但非典型雇佣员工并不适合于企业中所有的岗位，要充分考虑不同岗位对员工技能水平的要求以及员工离职可能会带来的影响。从丰田公司的经验看，来自于企业外部的非典型雇佣员工不适合从事那些特殊非定型业务的岗位，对于特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位，企业要根据自身情况恰当地利用外部的非典型雇佣员工。
拓宽非典型雇佣员工的发展通道。非典型雇佣员工在企业中往往会面临职业发展的“天花板”，这会影响他们对企业的认同感并降低人力资本投资水平。企业可以采取不定期的身份转换制度，或推荐非典型雇佣员工到其他企业就业等，令非典型雇佣员工看到比较好的职业前景，从而愿意留在企业中。
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